• 大票零擔進入冷靜期,資本、平臺、專線誰在接受考驗?

    2019-07-01

    一、沉寂的2019上半年


    1.1  平臺發布會減少


    大票零擔市場規模近萬億,專線是這塊市場最大的服務群體,廣闊的市場空間和從業玩家極強的分散性給了整合平臺講故事的機會。近兩年,專線圈內的整合行動炒得熱火朝天,多家平臺在全國各地紛紛召開招商發布會,以各式各樣的商業模式給玩家們提供賦能。吸引著數萬家專線的目光,不參與整合的玩家就如異類一般,好像這個行業馬上就要進入高速發展的升級階段。


    當然,這些專線玩家們也是看到了當前大票零擔市場的困境,遇到了多種生存發展難題,要么主動擁抱變革,去整合別人,要么就只能被整合等死。然而這陣熱潮過后,2019年開始的這半年,貌似平臺整合的故事不好講了,模式相似性強,賦能有限,吸引力不足,平臺的大規模招商發布會也幾乎不召開了。



    1.2  融資難度增大


    近幾年的整合之聲響徹行業,不但是行業內部,甚至很多剛進入物流圈的資本也認為這是一個難得的機會,說不定就投中了一個未來的獨角獸。在多個平臺模式的商業計劃書推介會上紛紛拿出了真金白銀,并且數量頻頻增加,金額也是一次次的加大。這種場面在剛剛過去的2018年上演了很多次。

    然而到了2019年,半年已過去,期間專線整合平臺拿到錢的卻寥寥無幾,并且金額也不大。走商業模式驅動,吸引資本投入道路的整合平臺是越來越難拿到錢了。模式看多了,效果也并不明顯,資本方逐步恢復了投資的理性。并不是所有的整合平臺都可以輕松的拿到錢,資本開始重新審視這類商業模式之下的回報期到底有多久,利潤空間又有多大,是否真的值得投入,錢打水漂的可能性有多高。


    1.3  整合的呼聲變弱


    目前來看,2018年應該是專線整合呼聲最高的年份,全國各地召開多家平臺的發布會,吸引眾多資本進入,整合之聲一下子被吹了起來,「不整合活不下去」的說法在行業內引起了不小的轟動。甚至招來了全網快遞、快運企業的注意,趕緊組織人員進行研究分析,好像要錯過了一個發展壯大的好機會一般。


    翻過2019的年頭,整合的呼聲突然一下就弱了。其實在接近2018年年末的時候已經有這個跡象了,一些平臺利用自身的資源優勢起網,僅堅持了半年而已。如同上演了跟風的鬧劇,草草收場的結局可想而知,不但沒有對行業整合起到任何作用,反而拖垮了原有的企業。


    隨著一些平臺的消亡,整合的聲音不再浮于市場之上,表面上變弱了。實際在行業內部,整合行動仍未停止,四處聯誼的模式宣講還在進行,只不過沒有2018年那樣高調了。


    二、平臺都在悶聲做什么


    整合不是停留在嘴上,喊出聲之后就需要去落地,目前市場上幾類典型的整合平臺代表宣講過自己的商業模式之后,開始了怎樣的整合之路?


    2.1  模式變革,持續整合

    一些專線整合平臺的模式理論看似非常完美,然而在實際運營過程中卻并不如人意,沒有達到預期的整合目標,不得不對其原有的模式進行變革,尋求新的整合方式。例如,最早利用新平臺模式進行專線整合的卡行天下,由最初的為專線和三方提供一站式發貨和承運平臺,后將業務重心轉向落貨平臺,多年的努力并沒有達到預期的高度,也沒走上一條正軌的道路。


    但這并不是卡行想要的終局,隨著菜鳥網絡、普洛斯隱山資本的戰略增資,運輸物流服務中心成為卡行新的拓展方向。但從菜鳥的布局看,干線整合不是其布局的重點,卡行搖擺不定的戰略與多年的試錯,讓投資方覺得前景渺茫,未來有機會很可能從中抽身而出。


    2.2  堅守道路,擴張前行

    一些模式相對較輕的平臺,其與專線的緊密程度往往比較松散,整合多通過園區租賃、系統植入的方式進行。因此在整合過程中對專線的抓取能力較弱,可控能力不足,不能將整合平臺和專線的優勢完全發揮出來,整合流于表面并不徹底。這也是部分平臺運營中要不斷調整戰略的重要原因。


    而模式相對重、與專線合作緊密程度高的平臺,幾乎與專線之間涉及到了股權關系,因此平臺對專線的可控能力強。在專線的運營中會植入平臺的運營思路,除了園區和系統共用外,還有統一的招牌,整合后期甚至會對專線的前端獲客、分撥運作、發車班次、線路價格等運營進行一定的干預,形成統一的、標準化全國性平臺網絡。


    例如,目前平臺運營相對較好的德坤、三志、聚盟等,持續堅持原有的商業模式,并在運營上不斷加強對專線的掌控力,不說做的風生水起,起碼在保持正常的擴張。三志以阿米巴模式在全國持續增開300多條線路,擴充體量;聚盟以二級平臺為依托尋找區域網進行戰略合作,加強專線的落地與獲客能力。這都是平臺持續整合行動的表現。


    2.3  不慍不火,艱難維持

    專線市場太大,分散性太強,不是三五個平臺就可以完全消化掉的,因此近兩年只要稍微有點資源的企業都想試著做整合平臺,這就出現了多個平臺發布會你方唱罷我登臺的現象。


    然而市場資源擺在那里,現實的困難也擺在那里,并不是所有的平臺都可以走的順暢,只靠一個簡單的商業模式、部分園區資源,整合是不能落地的,物流是需要實際運營的。因此大部分平臺都攏到很多的市場資源,但一時間消化不掉,攏到的資源也慢慢流失,平臺也就處于不慍不火的狀態。

    例如龍邦推出的多多大貨網、傳化推出的傳化物流聯盟,發布之初也吸引了非常多優秀的專線進入,聲勢浩大,但將近一年時間過了,市場上很少聽到他們的聲音了。


    三、冷靜期在干什么


    3.1  努力消化攏到的資源


    整合的聲音小了,但整合的行動并沒有因此而停下。一些人認為,平臺在整合過程中沒有吸引到多少市場上的資源。事實上恰恰相反,目前平臺攏到的資源太多了,一時間卻無法完全消化。想辦法盤活所有資源,讓網絡成員都活下去、賺到錢的想法是好的,但攏資源不是最重要的,如何能消化掉攏到的資源才是最重要的。平臺往往不是餓死的,反而是消化不良撐死的。


    2018年平臺在全國開發布會,召集眾多專線玩家參與,實際上已吸納非常多的資源,2019年是平臺消化資源的關鍵時期。如何將攏到的資源以合理方式消化掉是平臺正在面臨的壓力,因此近半年平臺不對外發聲屬于正常現象,把整合落地才是重中之重,而非持續的貪吃擴張。例如聚盟在全國建立公路港,就是要把整合到的專線裝進去,通過園區把吸納的資源落地消化。


    3.2  有限整合共性問題:從輕到重,把握節奏


    目前的平臺都是進行存量整合,在整合過程中會涉及到多方的利益,稍有不均衡極有可能被專線視為搶奪資源,而非為其賦能,立刻會站到整合的對立面去。因此,整合的難點也就在于玩家和平臺雙方的不信任。


    鑒于此種情況,在整合的前期階段,只能從專線玩家們面臨的共性問題開始。例如,前端的獲客和末端的配送是目前大多數專線的弱項。獲客與落地配送成本高是專線最頭疼的難題,平臺也正是看到了這點,設想以網絡化、規模化降低成本。因此存量整合的前提不是賦能,而是將原有的資源進行合能,以量解決共性問題。


    3.3  運營整合仍需自然反應


    中段的運營操作是屬于個性化問題,也是專線賴以生存的基礎和強項。若整合直接從運營部分著手,那專線必將認為平臺欲取而代之,搶奪資源,肯定不會配合整合方案的落地。這也就是同線整合的難點,專線不會放棄自己的運營能力去做一個單純的小三方,如此被取代的風險太高。


    貨主是認品牌和園區的,專線沒有了單獨的運營能力就是去了客戶抓手,這也是為什么專線加盟平臺時一定要拿到線路運營權。但同線整合又是線路加粗,實現線路下沉的前提,是平臺必須要做的。因此當前平臺通過建園區,把專線都裝進去,讓其在園區內先發生自然反應,待時機到了再進行統一的運營整合,實現統一的全國大票網絡。

    來源:運聯傳媒


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